Innovacion
en la relacion con el cliente
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La “Innovación en la Gestión de
Clientes”, en las empresas, está estrechamente
relacionada al tema de “Gestión Avanzada de
Clientes”, que pone énfasis en la necesidad de
conocimiento del cliente y del mercado para garantizar el posterior
ofrecimiento de un mejor servicio y cumplir sus expectativas,
así como en la necesidad de innovar en cada uno de los
procesos de la prestación del servicio.
El concepto que se analiza es “Orientarción
Estratégica hacia el Cliente”, entendiendo
ésta como la implantación de una cultura y de un
saber-hacer en las diferentes actividades de la empresa lo cual se
traduce en una sólida imagen frente al cliente y en una
homogenización de procedimientos, lo cual produce un
incremento en los “Niveles en los Servicios
Ofertados”. Para llegar a esta situación, han de
realizarse importantes inversiones, tanto de recursos
económicos como humanos, fundamentalmente en el terreno de
la formación y de los sistemas, enfocados a desarrollar
habilidades de los empleados en los diferentes procesos de
prestación del servicio y en las áreas puntualers
de deesarrollo.
Escuchar a los clientes: La mayoría sino todas las empresas
tiene un rotulo fijo "el cliente es lo primero” o
“el cliente siempre tiene la razón”,
pero en muchas ocasiones, desde un punto de vista interno, las
actuaciones pueden no ser realmente así,y lo que
verdaderamente puede interesar es dedicarse a las “cosas
importantes” de la empresa, a todo menos al cliente. Es
necesario escuchar a nuestros clientes de forma activa para poder
descubrir sus expectativas y por tanto poder ajustar los productos y
servicios..
En el entorno de la innovación, lo cual aporta mejoras que
se traducen en lo que puede denominarse “innovaciones
incrementales”, es decir, pequeñas mejoras sobre
nuestros productos y servicios, algo que se conoce como
“mejora continua”, Ciclo
Deming o también nombrado ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar); esto permite igualmente la
propia creación de nuevos productos y servicios de valor
añadido, lo cual traduce la innovación hacia
todos los rincones de la empresa.
“orientarse permanentemente hacia el cliente y al mismo
tiempo hacer que éste trabaje para la empresa”.
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Este cambio de “empresa de
producto” a “empresa de servicio”, fue en
sí mismo un proceso de innovación, de
creación de valor y de “rotura”; Hace
algunos años, las empresas no
tenían que preocuparse por el concepto de servicio de manera
extraordinaria, ya que el propio nivel de vida hacía que el
usuario o consumidor de nuestro producto se
“conformara” con recibir los servicios o productos;
un nuevo usuario del servicio de agua, tenía que desplazarse
al servicio municipal y tramitar el alta mediante un protocolo
más o menos complicado, y pasado unos días
recibía el alta del suministro. Ahora el “teatro
de operaciones” ha cambiado y la "orientación al
cliente" se plantea como una herramienta necesariaparafuncionaren
unmercadoen competencia como el que nos atañe.
Una forma de concretar esta orientación
estratégica, es implantar lo que se denomina en el mundo
empresarial un modelo de “gestión avanzada de
clientes”. Este es un término de actualidad que
viene a poner énfasis en la necesidad de conocimiento del
cliente y del sector para posteriormente ofrecer un mejor servicio y al
mismo tiempo poder innovar, es decir, un servicio adaptado a las
expectativas del cliente y a la propia evolución del
mercado. Parece claro que estoy obligado cada vez más a
responder a preguntas del tipo: ¿qué clientes son
los que debo atender de una forma prioritaria o especial?,
¿qué precio debo implementar?,
¿cómo detectar con anticipación la
insatisfacción?, ¿qué
políticas debo emplear?, ¿qué
necesidades estoy realmente satisfaciendo?, ¿qué
prioridades tienen esas necesidades en la vida del cliente?,
¿qué cambios está teniendo el
mercado?, ¿cómo las nuevas tecnologías
cambian el paradigma de la prestación de mi servicio?, etc.
Lasrespuestasaestaspreguntasdeben
determinarlasestrategiasdenuestrasempresas;hay que tener en cuenta unas
consideraciones en la búsqueda de dicha estrategia:
• Los cambios en las empresas deben contar con el respaldo de
la Alta Dirección, y más si se tratan de enfoques
estratégicos como el que nos ocupa. El estilo de
dirección “cala” hacia abajo en la
empresa y finalmente influye en la forma de gestionar el cliente. Los
dueños y directivosdelasempresastambién deben
orientarse hacia el cliente.
• Si los cambios han funcionado o no,la última
palabra la tiene el cliente y su percepción del servicio.Con
respecto a la percepción del servicio,destacar que en
nuestro sector se genera mediante el producto, el precio, la
distribución y la promoción -modelo de marketing
del abastecimiento-(Merino, 2005):
* Producto: Se trata de un servicio público que puede
gestionarse en régimen de concesión
administrativa. El suministro de agua es considerado como un
“bien vital” y portanto un servicio tremendamente
sensible.
* Precio: Lo fijan las administraciones locales y tiene un marcado
carácter político. Las tarifasseestablecen
deacuerdoadiversosparámetros,cuantitativosy cualitativos.
* Distribución:Elabastecimientoesunaobligación
contractualy lacalidaddelaguaestá regulada por Ley. Los
procedimientos de gestión sí que
varían según la empresa de suministro.
* Promoción: El servicio se presta en el ámbito
local, aunque la presencia de una empresa lo sea en el entorno regional
o nacional. La comunicación y promoción (imagen
corporativa)tiene, por tanto, un marcado carácter local.
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• Hay que resaltar que la
inversión en formación, actitud y comportamiento
de nuestros empleados es fundamental para ayudar a generar una buena
percepción del servicio por parte de los clientes, y por
tanto diferenciarnos de la competencia. Esto puede resumirse con
lafrase“no hayprocedimiento capaz de suplir una mala actitud"
(López, 2005 b).
Una vez introducidas estas consideraciones, puede aclararse el concepto
de “gestión avanzada de clientes” con
cuatro ideas bien simples: conocimiento, diferenciación,
segmentación y sistemas informáticos.
• Conocimiento. El punto de partida es el conocimiento en
profundidad de la base de datos de los clientes, para poder definir
posteriormente actuaciones comerciales diferenciadas por segmento. La
potenciación del conocimiento analítico de los
clientes y de la situación del mercado, es una tarea
determinante para fomentar nuestra proactividad en la
gestión, y que condicionará nuestra estrategia.
• Diferenciación. La diferenciación por
el producto es actualmente muy difícil, las cosas se copian
rápidamente, la diferenciación debe basarse
fundamentalmente en el servicio prestado, que está
condicionado por las diferentes políticas de gestionar al
cliente. Hay quien recomienda “¡póngase
en contacto con sus clientes, por teléfono, por correo
electrónico, como pueda, y luego diferéncielos
según sus necesidades!”.
• Segmentación. Hay que comenzar a segmentar
estratégicamente la base de clientes (no solo porque sea un
gran consumidor, como ha sido habitual en nuestros sistemas
informáticos) y definir modelos de atención por
tipo de segmento, incluso identificando responsables diferentes en la
organización para cada tipo. Se trata de pasar de una
gestión
declientesmasivaaunamásdeprecisión,centrándonosen
lasnecesidadesparticulares,en qué le interesa realmente a
cada cliente (colegios, hospitales, industrias, edificios,
unifamiliares...). Hay que buscar un perfil o segmento determinado y
“gastar dinero” o, mejor dicho,
“invertir” en satisfacer a cada segmento -modelo de
atención al cliente(Peppers, 2006):
* Los clientes siempre quisieron ser tratados de manera especial,
personalizada, y poder comunicarse con la empresa, solo que nunca antes
había sido posible y ahora lo es gracias a los avances
informáticos; hoy los clientes no son los que tienen todas
las preguntas, sino los que tienen gran parte de las respuestas junto
con la evolución del mercado y el análisis
realista de qué necesidades satisfacemos y el
cómo lo estamos haciendoactualmente(primerpaso de la
innovación).
* Sistemas informáticos. Nuestros sistemas actuales
facilitan la acumulación de datos sobre las transacciones de
los clientes, pero no podemos quedarnos ahí, es necesario
“industrializar el conocimiento de los clientes”
para poder segmentar y diferenciar (generadores de informes, sistemas
datawarehouse, business intelligence, cuadros de mando). La
innovación tecnológica debe estar al servicio de
la “gestión avanzada de clientes”. En
aquellas entidades en las que no se tiene un conocimiento directo del
cliente final, porque no se contempla la posibilidad de tenerlo ya que
los sistemas de información no registran cualquier actividad
de éste con la empresa, es muy difícil poner en
marcha el concepto de gestión avanzada. La falta de
adecuación tecnológica puede llevarnos a un
desajuste entre lo que la gestión de clientes quiere ofrecer
y lo que las operaciones de la empresa pueden ofrecer. En la actualidad
uno de los grandes retos es la optimización del mix de
canales (presencial, teléfono, internet y móvil),
que plantea un ajuste de los recursos humanos y materiales que se deben
dedicarse a cada uno de ellos, sin perder de vista que hay que
homogeneizar el valor de cada transacción,es decir,que el
cliente reciba por todos los canales el mismo nivel de
prestación.
Los cuatro conceptos anteriores ayudan a rentabilizar nuestras
operaciones y actuaciones, y por supuesto a preparar el camino de la
innovación, además de conseguir una mayor
rentabilidad económica de nuestro negocio a largo plazo. No
se trata solo de conseguir satisfacción de clientes,
sino de rentabiliz a restas actuaciones y que sean una palanca
de mayores beneficios.
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Modelos prácticos de
gestión avanzada de clientes
Para poner en marcha este concepto anteriormente definido, existen
modelos conceptuales que ayudan a entenderlo y a implantarlo. A
continuación se define un modelo denominado
“Client First” (Olamendi, 2005):
• Qué es: Es la respuesta actual a la
consideración de que el mercado es la suma de todos los
clientes individuales.
* Con sus necesidades específicas.
* Con sus peculiaridades.
* Con sus exigencias.
• En qué consiste: En adaptar nuestra
organización y tecnología ante estos nuevos
conceptos para conseguir ventajas competitivas que nos coloquen en
situación privilegiada (excelencia en el sector).
• Elementos claves del modelo:
1. Partimos de cada cliente individual con todas sus particularidades
como elemento básico a partir del cual tiene que girar
nuestra organización.
2. Se define una interfase entre el cliente y nuestra
organización, concretando incluso la persona de contacto
(“gestión de clientes”,
“account manager”), que desarrolla y facilita las
relaciones a largo plazo proveyéndole de solución
global a sus necesidades:
• Preparación de la estrategia de
aproximación al cliente.
• Apertura de relaciones.
• Identificación de personas claves en su
organización.
Posteriormente:
• Mantenimiento de contactos periódicos y regulares
que permita conocer el grado de satisfacción o
preocupación.
• Resolución de problemas.
• Desarrollo de relaciones a largo plazo con soluciones
estables y duraderas.
3. La organización se estructura y se entrena para dar
respuesta tanto tecnológica como de gestión: El
“account manager” debe contar con el resto de la
organización, representando al cliente.
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Cómo se consigue:
* Es fundamental el apoyo de la Alta
Dirección,convencida de la utilidad de este modelo y
preparada para ceder parte de su protagonismo.
* Es necesario un plan de comunicación interna que facilite
el primer paso del contenido del cambio.
* Los empleados pasan de una estructura pasiva a una
involucrase totalmente en los proyectos orientados al cliente.
* Permanente formación técnica y cultural para el
nuevo enfoque.
* La flexibilidad, adaptabilidad, colaboración e
imaginación primarán sobre las rigideces y
barreras de otros modelos.
* Los objetivos deben ser comunes y compartidos por los
componentes de la organización.
* La figura de la “gestión de
clientes” es sobre la cual pivota el éxito del
modelo.
* Por eso es importante dotarle de los recursos disponibles en
la organización.
* El modelo “Client First” permite concentrar a la
organización en la consecución de los objetivos
estratégicos compartidos por la organización y
sus clientes, con lo que se garantiza la“validez”
de los mismos.
WEBGRAFIA
https://www.e-deal.com/...crm-es/.../innovacion-y-relacion-cliente-las-buenas-ideas
https://www.zaragoza.es/contenidos/.../cajaAzul/10S4-P1-Mariano%20BlancoACC.pdf
revistas.unisimon.edu.co/index.php/innovacioning/article/download/2756/3102
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3665490.pdf
https://www.esan.edu.pe/apuntes.../2016/05/la-importancia-de-la-gestion-del-cliente/